Як побудувати продуктову культуру у нецифрових організаціях
Побудова сильної продуктової культури у великих організаціях може бути складним завданням, але це є необхідним для стимулювання інновацій, забезпечення задоволеності клієнтів і збереження конкурентної переваги. У сучасну цифрову епоху бізнеси, які не впроваджують технології, ризикують відстати від своїх конкурентів і втратити нові можливості.
Згідно з McKinsey: «Організації стикаються з нагальною потребою переглянути свою технічну архітектуру та операційну модель, щоб йти в ногу зі змінами в середовищі».
Існує кілька причин, чому технології стали ядром трансформації організацій. По-перше, вони дозволили компаніям автоматизувати та оптимізувати свої операції, знижуючи витрати та підвищуючи ефективність. По-друге, технології відкрили нові канали комунікації та маркетингу, дозволяючи бізнесам досягати клієнтів новими й інноваційними способами.
Також технології сприяли створенню нових продуктів і послуг, що допомогло відкрити нові бізнес-моделі та можливості. Навіть компанії, які традиційно не вважалися «технологічними», такі як ритейл, використовують технології для покращення своєї діяльності, підвищення ефективності та кращого обслуговування клієнтів.
«У сильних продуктових компаніях технології — це не витрати, це сам бізнес. Технології дають змогу та забезпечують продукти й послуги, які ми надаємо нашим клієнтам. Технології дозволяють нам вирішувати проблеми наших клієнтів способами, які стали можливими тільки зараз».
— Марті Кеґан, Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products
Як компанії з продуктовим підходом змінюють традиційний бізнес
1. Стартапи кидають виклик традиційному бізнесу.
Штучний інтелект тільки підсилює усі ці процеси.
Стартапи виступають викликом для традиційного бізнесу, оскільки вони приносять на ринок нові та інноваційні ідеї, руйнують існуючі індустрії та пропонують унікальні рішення для споживачів. Зазвичай стартапи є гнучкішими, швидшими та більш зосередженими на інноваціях, ніж традиційні компанії, які зазвичай більші й більш усталені та повільні.
Стартапи часто виявляють прогалину на ринку або проблему, яку традиційний бізнес не вирішив, і розробляють нові рішення для їх вирішення.
Швидкий темп таких змін здебільшого порушує встановлені традиційні бізнес-моделі. Наприклад, Uber і Lyft зруйнували монополію водіїв таксі та змінили сферу таксомоторного бізнесу. Airbnb змінила готельну індустрію. Slack трансформує корпоративні комунікації та змінює спосіб, яким ми працюємо.
Фінансовий сектор — ще один яскравий приклад, де зростають бренди-деструктори — цифрові нативні виклики, що пропонують інноваційний досвід у продуктах і послугах, аби зробити фінансові сервіси клієнтів простішими.
2. Використання технологій на свою користь
Стартапи краще орієнтуються в технологіях, ніж традиційні компанії, і використовують це як конкурентну перевагу — зокрема, завдяки аналітиці даних для розуміння клієнтів. Це спонукає корпорації створювати власні цифрові продукти, однак їм складно швидко адаптуватися, оскільки їхні процеси будувались під інші — недиджитальні — напрями.
Щоб бути успішними в цифровій розробці, компаніям потрібно трансформувати не лише окремі відділи, а всю організаційну культуру. Лише тоді технології зможуть стати драйвером зростання, а бізнес — вийти за межі звичного й залишатися попереду.
3. Орієнтація на клієнта
Стартапи зазвичай більш орієнтовані на клієнта, ніж традиційні компанії, тобто вони більше зосереджуються на задоволенні потреб своїх клієнтів. Вони часто роблять це, збираючи зворотний зв’язок і дані від клієнтів і використовуючи їх для інформування своїх стратегій продуктового розвитку й маркетингу.
Орієнтація на клієнта означає дві речі: глибоке розуміння кореня проблеми вашого клієнта та використання цього розуміння для створення конкурентної переваги через продуктові інновації.
Роль продуктової культури в організаціях
Продуктова культура з пріоритетом на продукт спрямована на створення більш згуртованої та узгодженої організації, яка фокусується на розробці найкращого можливого продукту для клієнтів. Цей підхід охоплює все — від дослідження клієнта й дизайну до розробки та запуску.
Існують різні приклади компаній, які вважаються успішними продуктовими організаціями, і в них різні підходи до формування продуктової культури.
У книзі EMPOWERED: Ordinary People, Extraordinary Products Марті Кеґан пропонує фреймворк для ідентифікації ефективних продуктових організацій:
Роль технологій: «Переважна більшість компаній розглядають технології як необхідні витрати. Натомість у сильних продуктових компаніях технології — це сам бізнес».
Сильне продуктове лідерство: «У більшості компаній справжнє продуктове лідерство практично відсутнє. У сильних продуктових компаніях продуктові лідери — одні з найвпливовіших у компанії».
Наділені повноваженнями продуктові команди: «У більшості компаній технічні команди не є продуктовими — це, як я їх називаю, фіч-команди. Вони реалізують функціонал (output), і зазвичай не мають відповідальності за результат. Натомість у сильних продуктових компаніях командам дають проблеми для вирішення, а не фічі для розробки, і найголовніше — надають повноваження розв'язувати ці проблеми у найкращий спосіб».
Щоб бути орієнтованими на продукт, організації мають зосередитись на тому, що саме вони створюють, тобто продукт має бути центром усіх дій.
Як побудувати сильну продуктову культуру?
У книзі How Google Works Ерік Шмідт та Джонатан Розенберг (колишній керівник продукту Google) описують кроки, які вони вважають найважливішими:
найм та розвиток дуже сильних людей
створення та підтримка сильних, крос-функціональних, автономних продуктових команд
надання цим командам чітких KPI (OKR)
фокус інновацій на технологічно обґрунтованих рішеннях (ключові технічні інсайти)
активне використання даних
невпинна орієнтація на клієнтський досвід
Інші приклади продуктової культури:
Hubspot: зосереджена на автономії та зростанні
Spotify: модель маленьких «скводів» — автономних команд
Yelp: фокус на автономії продуктових і технічних команд
Пріоритезуйте орієнтацію на клієнта
Успішні продуктові організації мають глибоке розуміння клієнтів і будують продукти відповідно до їхніх потреб. Це можливо завдяки дослідженням клієнтів, аналізу ринку та зворотному зв’язку. Такий підхід є критичним для конкурентоспроможності на ринку.
Ціннісна пропозиція та бізнес-модель
Спільне розуміння ціннісної пропозиції та бізнес-моделі компанії — чіткий індикатор сильної продуктової культури. Узгодженість щодо того, яку саме цінність ви надаєте клієнтам, у поєднанні з розумінням своєї ЦА — критично важлива, адже вона визначає ваші продукти та послуги.
Дуже ефективним є воркшоп із формування ціннісної пропозиції, який допомагає компаніям чітко визначити унікальну вигоду для клієнтів. Такий воркшоп передбачає участь представників з маркетингу, продажів, продукту, клієнтської підтримки. Починається він із визначення цільової аудиторії та розуміння її потреб, цілей і «болів». Це допомагає здобути клієнтоорієнтовану перспективу та зробити ціннісну пропозицію релевантною.
Формування культури експериментів
Побудова сильної продуктової культури вимагає готовності ризикувати та пробувати нове. Лідери мають заохочувати експерименти, надавати ресурси для тестування і прототипування та створювати умови для вільного дослідження ідей.
Створення крос-функціональних команд
Потрібно формувати команди, які включають продуктових менеджерів, дизайнерів, інженерів та інших стейкхолдерів. Може здатись, що достатньо лише продакт-менеджера та команди розробки, але зазвичай за створенням продукту стоїть складна взаємодія з маркетингом, продажами, сапортом, аналітикою тощо.
Інвестуйте в навчання та розвиток працівників
Формування сильної продуктової культури передбачає постійне навчання та обмін знаннями в команді. Лідери мають інвестувати у програми розвитку, що дозволяють працівникам підвищувати навички та залишатись в курсі трендів і кращих практик. Це підвищує мотивацію, відчуття цінності та конкурентоспроможність компанії на ринку, що стрімко змінюється.